Marketing culturale e audience development: come aumentare pubblico, visitatori e notorietà di musei e territori
Ultimo aggiornamento: 17 agosto 2026 · A cura di Associazione Renovatio
Il marketing culturale è l’insieme delle strategie attraverso cui musei, istituzioni culturali, luoghi del patrimonio e territori comprendono i propri pubblici, costruiscono con essi una relazione e rendono la propria proposta culturale riconoscibile, accessibile e rilevante.
Ridurre il marketing culturale alla pubblicità, ai social media o alla promozione di un evento significa quindi confondere gli strumenti con la strategia.
Un museo può investire migliaia di euro in campagne pubblicitarie e continuare a non comprendere perché una parte della popolazione non lo visiti. Può ottenere centinaia di migliaia di visualizzazioni sui social senza trasformare quella visibilità in partecipazione culturale. Può organizzare eventi molto frequentati senza costruire una relazione duratura con il pubblico.
Allo stesso modo, un piccolo museo con risorse limitate può sviluppare una strategia estremamente efficace se riesce a comprendere per chi è rilevante, perché dovrebbe essere visitato, quali barriere ne limitano la fruizione e attraverso quali linguaggi può costruire una relazione con pubblici differenti.
La ricerca sul cultural heritage marketing ha progressivamente superato una concezione puramente promozionale del marketing. Marta Cerquetti, analizzando il contributo della marketing research alla conservazione e alla sostenibilità del patrimonio culturale, sottolinea proprio l’importanza di una prospettiva orientata alla comprensione dei visitatori e del valore percepito, collegando il marketing alla sostenibilità stessa delle istituzioni culturali.
Il punto di partenza, quindi, non dovrebbe essere:
“Come possiamo farci conoscere di più?”
Una strategia più matura comincia con una domanda differente:
“Per quali persone possiamo produrre valore culturale, quali ostacoli impediscono loro di entrare in relazione con noi e come possiamo costruire nel tempo una relazione significativa?”
È precisamente in questo passaggio che il marketing culturale incontra l’audience development.
Che cos’è il marketing culturale?
Il marketing culturale applica strumenti di analisi, segmentazione, posizionamento, comunicazione e misurazione a organizzazioni che possiedono una caratteristica particolare: la loro missione non consiste semplicemente nel vendere un prodotto, ma nel produrre valore culturale e sociale.
Questa differenza modifica profondamente la logica del marketing.
Un’impresa commerciale può modificare radicalmente un prodotto quando il mercato non lo acquista. Un museo, invece, non può cambiare un reperto archeologico o sostituire una collezione perché un determinato segmento di pubblico la considera poco interessante.
Può però modificare il modo in cui quella collezione viene interpretata, raccontata, resa accessibile e messa in relazione con i bisogni, gli interessi e le conoscenze del visitatore.
Il marketing culturale non modifica quindi necessariamente l’oggetto culturale.
Modifica soprattutto la relazione tra patrimonio e pubblico.
Questa prospettiva è particolarmente importante perché evita due estremi opposti. Il primo consiste nell’idea che il patrimonio debba adattarsi integralmente alle logiche di mercato. Il secondo considera invece qualsiasi attività di marketing come una contaminazione commerciale della missione culturale.
In realtà, conoscere il pubblico non significa subordinarsi ad esso.
Significa comprendere le condizioni necessarie affinché il patrimonio possa svolgere la propria funzione pubblica.
Un museo che possiede contenuti scientificamente eccellenti ma utilizza un linguaggio comprensibile soltanto agli specialisti potrebbe essere perfettamente rigoroso e contemporaneamente poco accessibile. L’intervento di marketing, mediazione e audience development non dovrebbe semplificare arbitrariamente la ricerca, ma costruire differenti livelli di accesso alla conoscenza.
Il problema, quindi, non è scegliere tra qualità scientifica e capacità di raggiungere il pubblico.
È sviluppare strumenti che permettano alle due dimensioni di rafforzarsi reciprocamente.
Qual è la differenza tra marketing culturale, comunicazione e audience development?
I tre concetti sono collegati, ma non coincidono.
La comunicazione culturale riguarda prevalentemente il modo in cui l’istituzione produce e distribuisce messaggi: sito internet, social media, ufficio stampa, newsletter, pubblicità, video, materiali editoriali e relazioni con i media fanno parte di questo sistema.
Il marketing culturale è più ampio. Prima di scegliere il messaggio deve individuare il pubblico, comprenderne bisogni e comportamenti, definire il posizionamento dell’istituzione, analizzare la concorrenza per il tempo libero e stabilire gli obiettivi da raggiungere.
L’audience development, infine, concentra l’attenzione sulla relazione nel tempo tra organizzazione culturale e pubblici.
La Commissione europea ha dedicato uno studio specifico al tema, Study on Audience Development – How to place audiences at the centre of cultural organisations, partendo dall’idea che le organizzazioni culturali debbano progressivamente trasformarsi in strutture maggiormente audience-centric.
Uno dei modelli più utilizzati distingue tre grandi obiettivi di audience development: widening, deepening e diversifying. Il widening mira ad ampliare quantitativamente pubblici relativamente simili a quelli già presenti; il deepening cerca di rendere più profonda e continuativa la relazione con le persone che già partecipano; il diversifying punta invece a coinvolgere segmenti differenti da quelli tradizionali, comprese persone che hanno avuto pochi o nessun contatto precedente con l’offerta culturale.
La distinzione è molto utile perché dimostra che “aumentare il pubblico” può significare cose completamente differenti.
Un museo che riceve soprattutto turisti internazionali potrebbe non avere bisogno semplicemente di più turisti. Potrebbe avere come priorità il recupero del rapporto con i residenti.
Un piccolo museo civico frequentato quasi esclusivamente dalle scuole potrebbe aver bisogno di sviluppare pubblico adulto.
Un museo già molto visitato potrebbe invece voler aumentare la frequenza di ritorno, trasformando una visita occasionale in una relazione continuativa.
Ogni obiettivo richiede una strategia differente.
Il pubblico non è un’entità unica
Uno degli errori più frequenti nella comunicazione culturale consiste nel parlare genericamente di “pubblico”.
Il pubblico, in realtà, non esiste come categoria omogenea.
Esistono persone con motivazioni, competenze, disponibilità economiche, abitudini, barriere e aspettative profondamente differenti.
Una famiglia con bambini visita un museo con esigenze diverse rispetto a uno studioso. Un turista internazionale dispone di meno tempo e di minore conoscenza del territorio rispetto a un residente. Un adolescente può conoscere il patrimonio quasi esclusivamente attraverso linguaggi digitali, mentre un visitatore abituale può desiderare approfondimenti scientifici molto più articolati.
Per questo la segmentazione non dovrebbe limitarsi a criteri esclusivamente anagrafici come età, genere e provenienza geografica.
Sono informazioni importanti, ma spiegano soltanto una parte del comportamento.
Due persone della stessa età e provenienti dalla stessa città possono avere un rapporto completamente diverso con il patrimonio culturale.
Una può frequentare musei ogni settimana.
L’altra può non esserci entrata negli ultimi dieci anni.
La vera differenza è spesso rappresentata da motivazioni, interessi, capitale culturale, esperienza precedente e percezione delle barriere.
Lo studio europeo sull’audience development insiste proprio sulla necessità di comprendere le organizzazioni culturali dal punto di vista dei loro pubblici e di integrare questa prospettiva all’interno dell’intera struttura organizzativa, non relegandola esclusivamente al dipartimento comunicazione.
Perché le persone visitano un museo?
Comprendere la motivazione rappresenta uno dei passaggi più importanti del marketing culturale.
Una persona può entrare in un museo perché è interessata alla collezione, perché accompagna qualcuno, perché cerca un’attività per i propri figli, perché vuole comprendere meglio la città che sta visitando, perché ha visto un contenuto sui social oppure perché considera quel museo una tappa obbligatoria del viaggio.
Le motivazioni possono essere culturali, sociali, educative, identitarie o ricreative.
Questo significa che il “prodotto museo” viene percepito in maniera differente da persone diverse.
La letteratura scientifica dedica infatti crescente attenzione alla visitor experience, cioè all’esperienza complessiva attraverso cui il pubblico entra in relazione con il museo. Una recente analisi bibliometrica mostra quanto questo campo di ricerca si sia sviluppato e quanto temi come engagement, tecnologia, soddisfazione e comportamento del visitatore siano diventati centrali nello studio contemporaneo dei musei.
La conseguenza manageriale è rilevante.
Il museo non può controllare completamente il significato che ogni persona attribuirà alla visita, ma può progettare le condizioni che favoriscono una esperienza positiva e culturalmente significativa.
Il marketing comincia molto prima della visita
Una visita museale non inizia quando il visitatore acquista il biglietto.
Comincia molto prima.
Può iniziare con una ricerca su Google, un video visto su Instagram, una raccomandazione ricevuta da un amico, una pagina su una guida turistica, un articolo di giornale oppure una risposta fornita da un sistema di intelligenza artificiale.
In quel momento la persona inizia a costruire un’aspettativa.
Successivamente può visitare il sito, controllare orari e prezzi, verificare come raggiungere il museo, cercare parcheggio, leggere recensioni, controllare l’accessibilità e decidere se prenotare.
Tutti questi passaggi fanno già parte dell’esperienza.
Il marketing culturale deve quindi ragionare attraverso il visitor journey, cioè l’intero percorso del visitatore prima, durante e dopo la visita.
Se una persona scopre un museo attraverso un contenuto emozionante ma arriva su un sito nel quale non trova immediatamente orari, prezzi o modalità di prenotazione, la strategia si interrompe.
Se acquista facilmente il biglietto ma trova all’ingresso una coda non prevista, l’esperienza cambia nuovamente.
Se la visita è eccellente ma dopo l’uscita l’istituzione non raccoglie alcun contatto e non sviluppa alcuna relazione, viene persa la possibilità di trasformare il visitatore occasionale in pubblico abituale.
Il marketing efficace deve quindi accompagnare l’intero ciclo:
Scoperta → Interesse → Valutazione → Prenotazione → Visita → Esperienza → Condivisione → Ritorno
Non si tratta di una sequenza commerciale applicata artificialmente alla cultura. È semplicemente il modo attraverso cui una persona sviluppa concretamente la propria relazione con un’istituzione.
Prima di aumentare il pubblico bisogna capire perché alcune persone non vengono
Una strategia di audience development non dovrebbe analizzare soltanto i visitatori.
Dovrebbe studiare con particolare attenzione i non visitatori.
La domanda più interessante, infatti, potrebbe non essere:
“Perché le persone vengono al nostro museo?”
ma:
“Perché molte persone che potrebbero essere interessate non vengono?”
Le barriere possono essere economiche, fisiche, informative, culturali o psicologiche.
Il prezzo può essere troppo elevato per una famiglia.
Gli orari possono essere incompatibili con il lavoro.
Il museo può essere difficile da raggiungere con il trasporto pubblico.
Una persona può credere che il contenuto sia troppo specialistico.
Un giovane può percepire il museo come un luogo che non parla il proprio linguaggio.
Un residente può considerarlo esclusivamente una attrazione per turisti.
Per persone con disabilità, infine, la barriera può essere fisica, sensoriale o cognitiva.
La ricerca sui pubblici consente di spostare l’attenzione dalla supposizione alla verifica empirica. L’attività di visitor research ha una lunga tradizione nella museologia e continua a costituire uno strumento fondamentale proprio perché permette alle istituzioni di rendere visibili bisogni, aspettative e comportamenti che altrimenti rimarrebbero interpretati soltanto dall’interno.
Audience research: come conoscere realmente i visitatori
Un museo non ha necessariamente bisogno di costosi sistemi di ricerca per iniziare a comprendere il proprio pubblico.
La prima fonte è costituita dai dati già disponibili.
Biglietteria, prenotazioni, sito internet, newsletter e piattaforme digitali possono fornire informazioni preziose su provenienza, frequenza, stagionalità, tipologia di acquisto e comportamento online.
A questi dati quantitativi devono però essere affiancati strumenti qualitativi.
Un questionario può misurare il livello di soddisfazione, mentre una intervista consente di comprendere motivazioni difficilmente riducibili a una scala numerica. L’osservazione del comportamento dei visitatori può mostrare quali sale vengono attraversate rapidamente, quali opere generano maggiore permanenza e dove si producono difficoltà di orientamento.
Anche le recensioni online costituiscono un corpus estremamente interessante.
Non dovrebbero essere considerate soltanto come uno strumento reputazionale.
Analizzate sistematicamente, possono mostrare ciò che il pubblico apprezza, le frizioni ricorrenti e le aspettative che non vengono soddisfatte.
Il principio fondamentale è che la strategia dovrebbe partire dai dati e non dalle percezioni interne dell’organizzazione.
Una direzione museale può essere convinta che il principale problema sia la mancanza di pubblicità.
La ricerca potrebbe invece mostrare che il museo è conosciuto, ma viene percepito come poco adatto alle famiglie.
In quel caso aumentare la spesa pubblicitaria senza modificare l’offerta sarebbe poco efficace.
Segmentare significa scegliere a chi parlare
Una volta raccolte informazioni sufficienti, è possibile costruire segmenti.
La segmentazione non dovrebbe portare alla creazione di decine di categorie inutilmente sofisticate.
Serve a individuare gruppi sufficientemente differenti da richiedere strategie specifiche.
Un museo archeologico potrebbe, per esempio, riconoscere come segmenti prioritari famiglie del territorio, scuole, appassionati di archeologia, turisti culturali italiani e visitatori internazionali.
Per ciascun segmento cambiano i motivi di interesse.
Per una scuola il valore potrebbe essere l’integrazione con il programma didattico.
Per una famiglia potrebbe essere la possibilità di trascorrere alcune ore insieme attraverso un’esperienza comprensibile anche ai bambini.
Per l’appassionato potrebbe essere l’accesso a contenuti scientifici normalmente non disponibili.
Per il turista internazionale potrebbe essere la capacità del museo di spiegare in poco tempo il rapporto tra collezione e storia del territorio.
La segmentazione serve quindi a costruire una proposta di valore specifica.
Non significa inventare un museo differente per ogni persona, ma rendere visibili differenti porte d’ingresso allo stesso patrimonio.
Il posizionamento: perché dovrei visitare proprio questo luogo?
Ogni istituzione culturale compete per una risorsa estremamente limitata: il tempo delle persone.
Un museo non compete soltanto con gli altri musei.
Compete con cinema, concerti, ristoranti, shopping, passeggiate, streaming, sport, videogiochi e qualsiasi altra attività possa occupare una parte del tempo libero.
In una città turistica la competizione è ancora più evidente.
Un visitatore con sei ore a disposizione deve scegliere quali luoghi vedere e quali rinviare.
Il posizionamento serve a rispondere a una domanda:
“Per quale ragione specifica questo luogo merita una parte del mio tempo?”
La risposta non dovrebbe limitarsi a formule generiche come “un museo ricco di storia”.
Quasi ogni museo storico potrebbe utilizzarle.
Un posizionamento efficace deve individuare un elemento distintivo.
Può essere una collezione unica, una storia sorprendente, un luogo normalmente inaccessibile, un rapporto particolare con il territorio, un’esperienza immersiva o una prospettiva scientifica specifica.
Il marketing diventa molto più semplice quando l’identità è chiara.
Se il museo non sa definire perché è differente, sarà molto difficile comunicarlo agli altri.
Storytelling culturale: raccontare senza banalizzare
Lo storytelling è diventato uno dei termini più utilizzati nella comunicazione culturale e, proprio per questa ragione, rischia spesso di perdere significato.
Raccontare il patrimonio non significa trasformare qualsiasi contenuto in una storia emozionale.
Significa costruire una struttura narrativa capace di rendere comprensibile il significato culturale del bene, senza sacrificarne la complessità.
La narrazione può partire da una persona, da un conflitto, da una trasformazione, da una scoperta oppure da una domanda.
Un’opera d’arte può essere raccontata attraverso la vicenda dell’artista.
Un sito archeologico attraverso le persone che vi abitavano.
Una fortezza attraverso le trasformazioni politiche e militari del territorio.
Un oggetto apparentemente marginale può diventare la porta d’ingresso verso un intero sistema sociale.
La ricerca più recente sul digital storytelling museale sta approfondendo proprio il rapporto tra coinvolgimento emotivo e accuratezza storica. Uno studio del 2025 basato sulle esperienze sviluppate nell’ambito del progetto EMOTIVE al Hunterian Museum dell’Università di Glasgow analizza come narrazioni digitali emotivamente coinvolgenti possano rafforzare la connessione tra visitatore e oggetti mantenendo contemporaneamente attenzione al rigore storico.
Il punto di equilibrio è fondamentale.
Una comunicazione scientificamente accurata ma incomprensibile non raggiunge il pubblico.
Una comunicazione molto coinvolgente ma storicamente debole tradisce la funzione culturale.
La qualità nasce dalla capacità di tenere insieme rigore e narrazione.
Il contenuto deve essere pensato insieme alla distribuzione
Uno degli errori più frequenti nei progetti culturali consiste nel separare produzione e distribuzione.
Si realizza un video eccellente e soltanto successivamente ci si chiede dove pubblicarlo.
Si produce un podcast senza conoscere il pubblico potenziale.
Si investe in una campagna fotografica senza aver definito obiettivi e canali.
Un contenuto, invece, dovrebbe nascere contemporaneamente alla propria strategia distributiva.
Un documentario di venti minuti può essere perfetto per YouTube o per un programma educativo ma difficilmente sarà efficace come contenuto principale di una campagna Instagram.
Un reel di trenta secondi può avere una capacità di scoperta molto superiore, ma non può sostituire un approfondimento scientifico.
Newsletter, sito, TikTok, Instagram, YouTube, podcast, stampa e media locali svolgono funzioni differenti.
La strategia dovrebbe quindi costruire un ecosistema di contenuti, nel quale uno stesso tema viene articolato attraverso formati diversi senza limitarsi a replicare identicamente il messaggio su ogni piattaforma.
In questa prospettiva la serialità diventa particolarmente importante.
Una singola campagna può generare attenzione temporanea.
Una serie riconoscibile crea invece abitudine, aspettativa e identità editoriale.
Social media: il numero di follower non misura la qualità della strategia
I social media rappresentano uno strumento straordinariamente importante per le istituzioni culturali, ma vengono spesso valutati attraverso indicatori troppo semplici.
Il numero dei follower è certamente utile per descrivere la dimensione potenziale dell’audience, ma non dice quasi nulla sulla qualità della relazione.
Un museo con 200.000 follower passivi può avere una capacità di mobilitazione inferiore rispetto a una piccola istituzione con 20.000 persone altamente coinvolte.
Le metriche dovrebbero essere collegate agli obiettivi.
Se lo scopo è aumentare la notorietà, reach e visualizzazioni assumono rilevanza.
Se l’obiettivo è costruire relazione, diventano più importanti commenti, salvataggi, condivisioni, tempo di visualizzazione e ritorno degli utenti.
Se la campagna deve generare visite, bisogna analizzare click, ricerche successive, prenotazioni e conversioni.
Gli studi sulla comunicazione social dei musei europei mostrano quanto il rapporto tra contenuto e engagement sia ormai diventato un campo specifico di ricerca. Una ricerca del 2024 ha analizzato le strategie Instagram di cinque importanti musei europei concentrandosi proprio sulla capacità dei contenuti di generare engagement attorno alle collezioni.
La conclusione metodologica più importante è che il social media manager non dovrebbe avere come obiettivo “far crescere Instagram”.
Dovrebbe utilizzare Instagram per raggiungere un obiettivo culturale e organizzativo definito.
I giovani non sono semplicemente “un pubblico social”
La relazione tra musei e giovani viene frequentemente ridotta alla necessità di aprire un account TikTok o utilizzare un linguaggio più informale.
Il problema è molto più complesso.
Le generazioni più giovani presentano modalità di scoperta, consumo e condivisione dei contenuti profondamente integrate con il digitale, ma questo non significa che preferiscano necessariamente un’esperienza culturale esclusivamente digitale.
Bonel, Capestro e Di Maria hanno studiato oltre mille studenti universitari italiani appartenenti alla Generazione Z per analizzare il rapporto con le esperienze museali digitali. I risultati indicano che il digitale può rappresentare una porta d’ingresso significativa verso il museo e rafforzare l’esperienza complessiva, ma gli autori sottolineano l’importanza di costruire strategie multicanale, nelle quali presenza fisica e dimensione online siano integrate piuttosto che considerate alternative.
Questo principio dovrebbe orientare la comunicazione culturale contemporanea.
Il social non deve necessariamente “portare fuori” il museo dal museo.
Può diventare il primo momento di una relazione che successivamente continua fisicamente.
Il digitale non è un sostituto della visita: è un nuovo spazio di relazione
Per molti anni le istituzioni culturali hanno temuto che rendere gratuitamente disponibili contenuti online potesse diminuire la motivazione alla visita.
La ricerca recente offre un quadro molto più articolato.
Uno studio pubblicato nel 2026 sul Journal of Cultural Economics, basato su microdati di un ampio campione di musei italiani osservati nel 2018 e nel 2022, ha analizzato la relazione tra differenti tecnologie digitali e performance economica. Gli autori rilevano che strumenti digitali utilizzati all’interno del museo, come applicazioni e supporti interattivi, sono principalmente associati a maggiori visite, mentre servizi web come la biglietteria online risultano maggiormente associati ai ricavi. I virtual tour mostrano invece dinamiche differenti, a dimostrazione del fatto che non tutte le tecnologie producono gli stessi effetti.
La conclusione più interessante non è che “il digitale funziona”.
È che il digitale funziona in modi differenti a seconda dello strumento, dell’obiettivo e del contesto.
Installare una tecnologia non costituisce quindi una strategia di marketing.
Occorre stabilire quale problema deve risolvere.
Il caso Rijksmuseum: quando aprire la collezione aumenta la relazione
Il Rijksmuseum di Amsterdam rappresenta uno degli esempi internazionali più interessanti di integrazione tra patrimonio, digitale e costruzione del pubblico.
Già nel 2012 il museo aveva lanciato Rijksstudio, rendendo disponibili gratuitamente in alta risoluzione 125.000 immagini. Nel novembre 2024 ha compiuto un ulteriore salto con Collection Online, una piattaforma che integra circa 800.000 immagini di opere in alta risoluzione, centinaia di migliaia di libri e grandi quantità di documentazione attraverso Linked Open Data e strumenti supportati dall’intelligenza artificiale.
L’aspetto più interessante dal punto di vista del marketing culturale è la filosofia che sostiene il progetto.
La digitalizzazione non viene utilizzata semplicemente per mostrare online una riproduzione della collezione.
L’utente può cercare, confrontare, scaricare, creare collezioni personali e costruire persino una propria “Gallery of Honour”. Il museo consente inoltre il riuso di grandi quantità dei propri dati e immagini attraverso servizi open data.
Il visitatore digitale non viene quindi considerato soltanto come spettatore.
Può diventare utilizzatore e interprete del patrimonio.
Dal punto di vista strategico, il Rijksmuseum mostra come la disponibilità digitale non debba necessariamente diminuire il valore della visita fisica. Può invece aumentare enormemente il numero di persone che sviluppano una relazione preliminare con la collezione.
Il caso Museo Egizio: programmazione, identità e relazione con i pubblici
Il Museo Egizio di Torino rappresenta un caso particolarmente interessante nel panorama italiano perché integra ricerca scientifica, accessibilità, programmazione, comunicazione e accountability.
Nel proprio Report Integrato 2024 il museo descrive esplicitamente un percorso orientato a rendere l’istituzione sempre più accessibile, inclusiva e in dialogo costante con i propri pubblici. Durante il bicentenario, il programma di Festival 200 ha registrato oltre 23.000 partecipanti in tre giorni, inserendosi all’interno di una più ampia strategia che combina nuovi allestimenti, attività culturali, educazione, ricerca e innovazione.
Il caso è rilevante perché mostra che il marketing non deve essere interpretato come una funzione separata dal museo.
La comunicazione diventa molto più efficace quando esiste qualcosa di significativo da comunicare.
Un programma culturale forte genera contenuti.
Una ricerca scientifica genera contenuti.
Un nuovo allestimento genera contenuti.
Un anniversario può generare narrazioni, eventi, relazioni con media e comunità.
Il marketing migliore non cerca quindi di mascherare un’offerta debole attraverso la comunicazione.
Lavora insieme alla programmazione per rendere visibile e comprensibile il valore che l’istituzione sta realmente producendo.
Il caso Uffizi Live: modificare l’esperienza per intercettare pubblici diversi
Un altro caso italiano particolarmente utile è quello di Uffizi Live.
Le Gallerie degli Uffizi hanno descritto il progetto come un tentativo di ampliare l’esperienza museale attraverso arti performative e aperture serali, con l’obiettivo esplicito di intercettare anche segmenti che frequentano meno assiduamente i musei o che possono essere attratti da linguaggi differenti rispetto alla tradizionale visita alle collezioni.
L’aspetto strategicamente più interessante consiste nell’integrazione tra esperienza fisica e comunicazione online.
Gli Uffizi hanno sottolineato come la dimensione on-site e quella digitale debbano essere considerate in maniera correlata: streaming e social permettono di coinvolgere persone geograficamente lontane e, contemporaneamente, possono alimentare il desiderio di vivere successivamente l’esperienza in presenza.
Il caso mostra un principio importante dell’audience development.
Per raggiungere un pubblico differente non è sempre sufficiente comunicare diversamente la stessa esperienza.
Talvolta è necessario progettare un’esperienza differente, mantenendo però la coerenza con la missione culturale.
Marketing territoriale: quando il museo non è la destinazione finale
Per molti piccoli musei e luoghi culturali il problema non può essere affrontato soltanto a livello di singola istituzione.
Un piccolo museo collocato in un borgo difficilmente possiede la forza attrattiva autonoma di una grande istituzione internazionale.
Questo non significa che non possa competere.
Significa che deve cambiare la scala del prodotto.
Il visitatore potrebbe non essere disposto a percorrere cento chilometri esclusivamente per vedere un piccolo museo archeologico, ma potrebbe essere interessato a trascorrere una giornata in un territorio che combina museo, paesaggio, gastronomia, percorsi naturalistici e altri luoghi culturali.
Il marketing territoriale deve quindi costruire sistemi di esperienza, non semplicemente sommare attrazioni.
La collaborazione con altri musei, strutture ricettive, ristoratori, guide, produttori e operatori turistici permette di modificare radicalmente il valore percepito.
La ricerca economica recente sui musei italiani sottolinea anche il ruolo delle partnership e delle reti: collaborazioni tra istituzioni possono favorire attività di marketing condiviso, bigliettazione integrata, iniziative comuni e maggiore capacità di raggiungere il pubblico.
La logica è particolarmente importante per le aree interne.
Un patrimonio diffuso necessita di una narrazione e di una distribuzione altrettanto diffuse.
Community engagement: i residenti non sono soltanto visitatori potenziali
Una strategia culturale orientata esclusivamente all’aumento dei turisti rischia di trascurare il pubblico più importante: la comunità che vive intorno al patrimonio.
Il residente possiede infatti una relazione particolare con il museo o con il bene.
Può essere visitatore, volontario, ambasciatore, fonte di conoscenza, partecipante alle attività e soggetto capace di orientare la reputazione del luogo.
Il community engagement supera quindi la logica tradizionale della promozione.
Non cerca semplicemente di convincere le persone a partecipare a qualcosa progettato dall’istituzione.
Può creare spazi nei quali la comunità contribuisce alla definizione delle attività, delle narrazioni e delle priorità.
La crescente letteratura sull’audience engagement evidenzia proprio il passaggio da relazioni prevalentemente unidirezionali a processi nei quali il pubblico può diventare interlocutore attivo e, in alcuni casi, co-creatore. Ricerche recenti sui musei regionali europei e sulla cultural democracy stanno approfondendo questa trasformazione, distinguendo tra semplice crescita dell’audience e costruzione di relazioni più profonde e partecipative.
Questo passaggio è particolarmente importante per i piccoli musei.
La comunità locale non dovrebbe essere vista semplicemente come un bacino da convertire in biglietti.
Può diventare parte dell’infrastruttura sociale dell’istituzione.
L’accessibilità è anche una strategia di audience development
Quando un museo investe in accessibilità non sta intervenendo su un tema separato dal marketing.
Sta ampliando concretamente il numero e la diversità delle persone che possono entrare in relazione con il patrimonio.
L’accessibilità riguarda certamente gli aspetti fisici, ma comprende anche barriere cognitive, linguistiche, economiche e culturali.
Un testo di sala scritto con linguaggio estremamente specialistico rappresenta una barriera.
Un sito non utilizzabile correttamente da mobile rappresenta una barriera.
Informazioni poco chiare sui prezzi rappresentano una barriera.
La mancanza di contenuti multilingue può diventare una barriera.
Un orario incompatibile con la vita dei residenti può diventare una barriera.
Una delle evoluzioni più significative dell’audience development consiste proprio nel passaggio dalla domanda:
“Come convinciamo più persone a venire?”
alla domanda:
“Quali condizioni della nostra organizzazione impediscono ad alcune persone di partecipare?”
In questa prospettiva, audience development e accessibilità diventano parti dello stesso processo.
La tecnologia deve aumentare l’esperienza, non occupare l’esperienza
Realtà aumentata, intelligenza artificiale, installazioni interattive e applicazioni personalizzate possono migliorare significativamente la relazione con il patrimonio.
Ma la tecnologia produce valore soltanto se è progettata intorno ai bisogni del visitatore.
Una revisione sistematica della ricerca sulla relazione tra tecnologie e museum visitor experience mostra la rapidissima crescita di questo settore e il progressivo passaggio verso strumenti capaci di supportare interazione, personalizzazione e partecipazione.
Allo stesso tempo, la ricerca empirica invita a evitare generalizzazioni.
Lo studio italiano pubblicato nel 2026 da Bellocchi, Federici e Travaglini mostra infatti che tecnologie differenti sono associate a risultati differenti e che il contesto istituzionale e territoriale modifica significativamente l’effetto degli investimenti digitali.
Il criterio dovrebbe quindi rimanere estremamente semplice:
prima si individua il problema del pubblico, poi si sceglie la tecnologia.
Non il contrario.
SEO e ricerca AI sono parte della promozione culturale
Una quota crescente della scoperta di luoghi culturali avviene attraverso sistemi digitali.
Il sito di un museo non dovrebbe quindi essere considerato esclusivamente come una brochure istituzionale.
È una vera infrastruttura di distribuzione della conoscenza.
Un museo che pubblica online soltanto orari, prezzi e una breve descrizione rinuncia a una quantità enorme di possibilità di scoperta.
Articoli, schede scientifiche, approfondimenti, biografie, itinerari, FAQ, contenuti audiovisivi e database delle collezioni permettono invece all’istituzione di intercettare ricerche molto specifiche.
Una persona può non cercare il nome del museo.
Può cercare un artista.
Un’opera.
Un evento storico.
Un personaggio.
Una tecnica.
Un luogo.
Se il museo possiede una risposta autorevole a quella domanda, la ricerca può diventare il primo momento del visitor journey.
L’esempio del Rijksmuseum è particolarmente avanzato perché l’uso di Linked Open Data, grandi quantità di contenuti strutturati e sistemi di ricerca supportati dall’AI rende il patrimonio non soltanto visibile, ma più facilmente ricercabile, collegabile e riutilizzabile.
Il marketing culturale contemporaneo deve quindi considerare contemporaneamente persone e macchine che aiutano le persone a trovare informazioni.
Come costruire una strategia di marketing culturale
Una buona strategia dovrebbe iniziare dall’analisi e non dalla produzione dei contenuti.
La prima fase consiste nel definire gli obiettivi. “Essere più conosciuti” è troppo generico. È necessario stabilire se si vuole aumentare il numero dei visitatori, raggiungere famiglie, migliorare il rapporto con i residenti, aumentare il pubblico internazionale, generare ritorno, costruire una community digitale oppure incrementare le entrate.
Successivamente occorre analizzare i pubblici attuali. Non soltanto quanti siano, ma chi siano, da dove provengano, perché visitino il museo e come siano arrivati a conoscerlo.
Il terzo passaggio riguarda i non pubblici. È necessario comprendere quali segmenti sarebbero coerenti con la missione ma non vengono raggiunti e quali barriere ne impediscano la partecipazione.
Soltanto dopo queste analisi può essere definito il posizionamento: la promessa distintiva attraverso cui l’istituzione vuole essere riconosciuta.
A quel punto si progettano contenuti, canali e campagne.
Infine si definiscono gli indicatori.
Questa sequenza impedisce che il marketing si trasformi in una successione continua di post, video e comunicati privi di una relazione chiara con gli obiettivi dell’organizzazione.
Come misurare il marketing culturale
La misurazione dovrebbe essere definita prima dell’avvio della campagna.
Se gli indicatori vengono scelti soltanto alla fine, esiste il rischio di selezionare quelli che mostrano il risultato più favorevole.
Un sistema maturo distingue diversi livelli.
Notorietà
Quando l’obiettivo consiste nell’aumentare la conoscenza del museo, possono essere osservati reach, impression, visualizzazioni, copertura mediatica, branded search e traffico diretto verso il sito.
Questi dati descrivono la capacità dell’istituzione di entrare nel campo di attenzione delle persone.
Non dimostrano ancora partecipazione.
Interesse
Il livello successivo misura se l’attenzione si trasforma in comportamento.
Tempo trascorso sulle pagine, salvataggi, condivisioni, iscrizioni alla newsletter, consultazione delle informazioni di visita e click verso la biglietteria sono segnali molto più forti rispetto a una semplice impression.
Conversione
Quando l’obiettivo è generare visite, occorre collegare la comunicazione alle prenotazioni, agli ingressi o ad altre azioni misurabili.
Questo permette anche di comprendere quali canali generino pubblico reale e quali producano prevalentemente visibilità.
Engagement e qualità dell’esperienza
Una strategia culturale non dovrebbe fermarsi alla conversione.
Soddisfazione, permanenza, Net Promoter Score quando appropriato, recensioni, ritorno e partecipazione alle attività successive aiutano a comprendere la qualità della relazione.
Audience development
Infine, bisogna verificare se il pubblico stia realmente cambiando.
Se l’obiettivo è diversificare, non basta registrare più ingressi.
Occorre misurare se siano aumentati proprio i segmenti che precedentemente erano sottorappresentati.
Questa distinzione impedisce un errore frequente: dichiarare il successo dell’audience development semplicemente perché sono cresciuti i visitatori.
Non tutti i visitatori hanno lo stesso valore strategico
Affermare che non tutti i visitatori abbiano lo stesso valore può sembrare problematico in un’istituzione pubblica, ma il concetto non riguarda il valore delle persone.
Riguarda l’effetto prodotto rispetto alla missione.
Un museo che vuole ricostruire il rapporto con la comunità potrebbe considerare particolarmente importante l’aumento dei residenti.
Un museo scientifico potrebbe attribuire grande valore alle scuole.
Un piccolo luogo culturale potrebbe considerare strategico convincere il turista a fermarsi un giorno in più nel territorio.
Un’altra istituzione potrebbe voler sviluppare membership e visite ripetute.
Il marketing deve quindi misurare la qualità del risultato rispetto agli obiettivi.
Centomila visualizzazioni provenienti da persone che difficilmente potranno mai entrare in relazione con il museo possono avere meno valore di diecimila visualizzazioni generate esattamente nel segmento che l’istituzione vuole raggiungere.
È la differenza tra vanity metrics e indicatori strategici.
Un grande pubblico non è sempre un buon risultato
La valorizzazione culturale non coincide con la massimizzazione indiscriminata delle visite.
In alcuni luoghi un numero eccessivo di visitatori può compromettere conservazione, qualità dell’esperienza e rapporto con i residenti.
Il marketing può quindi avere anche una funzione opposta rispetto a quella comunemente immaginata.
Può servire a distribuire la domanda.
Promuovere stagioni meno frequentate, incentivare fasce orarie alternative, valorizzare luoghi periferici rispetto ai principali attrattori, creare itinerari diffusi e utilizzare sistemi di prenotazione sono tutte attività di marketing.
In questa prospettiva il successo non consiste necessariamente nell’ottenere più persone nello stesso luogo e nello stesso momento.
Può consistere nel distribuire meglio i visitatori nello spazio e nel tempo.
Questo principio è particolarmente importante per il marketing territoriale sostenibile.
Dal visitatore occasionale alla relazione
Uno degli obiettivi più interessanti del marketing culturale consiste nel trasformare una visita isolata in una relazione continuativa.
Il primo ingresso è spesso il momento più difficile da ottenere.
Una persona che ha già visitato il museo, apprezzato l’esperienza e lasciato volontariamente un contatto rappresenta invece un pubblico con il quale l’istituzione può continuare a comunicare.
Newsletter, programmi di membership, eventi, attività educative e nuovi contenuti possono mantenere questa relazione.
L’obiettivo non dovrebbe essere bombardare l’utente con promozioni.
Dovrebbe essere continuare a produrre valore.
Un museo archeologico può inviare approfondimenti sulle proprie ricerche.
Una pinacoteca può raccontare restauri e nuove attribuzioni.
Un museo territoriale può informare sulle attività della comunità.
La relazione cambia quindi natura.
Il museo smette di parlare soltanto quando deve vendere qualcosa.
Diventa una fonte continuativa di conoscenza.
È questo il significato più profondo del deepening dell’audience: non semplicemente convincere una persona a tornare, ma aumentare progressivamente la qualità della relazione.
Il marketing culturale deve entrare nella governance
Se il marketing viene coinvolto soltanto alla fine del processo, riceve generalmente un compito molto limitato:
“Adesso comunichiamo quello che abbiamo deciso.”
È un’impostazione inefficiente.
Chi si occupa di pubblico dovrebbe partecipare già alla fase di progettazione.
Se la ricerca mostra che le famiglie costituiscono un pubblico strategico ma gli spazi non offrono servizi adatti ai bambini, il problema non può essere risolto con una campagna pubblicitaria.
Se il target prioritario è internazionale ma l’intero sistema di visita è disponibile soltanto in italiano, il problema riguarda il prodotto culturale.
Se si vuole aumentare il rapporto con i residenti ma la programmazione è costruita quasi esclusivamente per visitatori occasionali, il marketing non può correggere da solo la contraddizione.
Lo studio europeo sull’audience development sottolinea precisamente questo carattere organizzativo: mettere il pubblico al centro richiede un cambiamento che interessa l’istituzione nel suo insieme, non una singola funzione.
Marketing culturale e sostenibilità economica
Il rapporto tra marketing e sostenibilità deve essere affrontato con attenzione.
Aumentare il pubblico può produrre maggiori ricavi da biglietteria e servizi, ma non è questo l’unico effetto.
Una maggiore notorietà può rendere il museo più interessante per sponsor e partner.
Una community fidelizzata può sostenere programmi di membership e fundraising.
Una maggiore capacità di dimostrare impatto può rafforzare la posizione dell’istituzione nella partecipazione a bandi.
Un pubblico più ampio può aumentare la legittimazione sociale del museo e quindi la capacità di ottenere risorse pubbliche.
La ricerca sui musei italiani pubblicata nel 2026 mostra inoltre associazioni significative tra alcune forme di presenza digitale, visite e ricavi, pur precisando che gli effetti differiscono in base agli strumenti e alle caratteristiche dell’istituzione.
Il marketing dovrebbe quindi essere considerato una componente della sostenibilità complessiva dell’organizzazione.
Non semplicemente un costo promozionale.
Gli errori più frequenti nel marketing culturale
Uno degli errori più diffusi consiste nel partire dal canale anziché dall’obiettivo. Decidere che “bisogna fare TikTok” prima di sapere quale pubblico raggiungere e quale comportamento stimolare significa invertire completamente il processo strategico.
Un secondo errore riguarda la produzione senza distribuzione. Un video eccellente che raggiunge poche persone non è necessariamente un cattivo contenuto, ma rappresenta un investimento incompleto se il progetto non ha previsto risorse e strategia per farlo arrivare al pubblico.
Un terzo problema è rappresentato dalla comunicazione autoreferenziale. Molte istituzioni descrivono soprattutto ciò che fanno: inaugurazioni, conferenze, convenzioni, comunicati e attività interne. Il pubblico, invece, vuole prima di tutto comprendere perché una determinata esperienza dovrebbe essere rilevante per lui.
Un quarto errore consiste nel misurare esclusivamente follower e visualizzazioni. Senza un collegamento con obiettivi culturali o gestionali, questi numeri hanno capacità interpretativa molto limitata.
Infine, è particolarmente pericoloso confondere semplificazione e banalizzazione. Rendere il patrimonio accessibile non significa impoverirne la complessità. Significa costruire diversi livelli di lettura attraverso i quali persone con conoscenze differenti possano avvicinarsi progressivamente allo stesso contenuto.
Come costruire un piano di marketing culturale realmente efficace
Un piano maturo dovrebbe partire da una diagnosi della situazione esistente.
Bisogna conoscere visitatori, non visitatori, reputazione, traffico web, social, provenienze, stagionalità, attività più efficaci e principali barriere.
Successivamente devono essere definiti pochi obiettivi misurabili. Non “aumentare la notorietà”, ma, per esempio, aumentare del 20% i visitatori residenti entro dodici mesi oppure raddoppiare il peso della fascia 18–30 anni tra i partecipanti agli eventi.
Il passaggio seguente consiste nell’individuare i segmenti prioritari e costruire per ciascuno una proposta di valore.
Soltanto allora ha senso scegliere narrazione, contenuti e canali.
Ogni campagna dovrebbe inoltre stabilire in anticipo quali dati saranno raccolti e quale risultato verrà considerato soddisfacente.
Il principio metodologico può essere sintetizzato nella sequenza:
Analisi → Obiettivi → Pubblici → Posizionamento → Esperienza → Contenuti → Distribuzione → Misurazione → Apprendimento
L’ultimo elemento è particolarmente importante.
Un piano di marketing non dovrebbe concludersi con il report finale.
I dati prodotti dalla campagna devono diventare il punto di partenza della strategia successiva.
Domande frequenti sul marketing culturale
Che cos’è il marketing culturale?
Il marketing culturale è l’insieme delle attività attraverso cui un’organizzazione culturale analizza i propri pubblici, definisce il proprio posizionamento, progetta una proposta di valore e costruisce strategie di relazione, comunicazione e distribuzione coerenti con la propria missione. Non coincide quindi con la sola pubblicità.
Che cos’è l’audience development?
L’audience development comprende strategie finalizzate ad ampliare, approfondire e diversificare la relazione tra organizzazioni culturali e pubblici. La letteratura europea distingue frequentemente tra widening, cioè aumento quantitativo del pubblico; deepening, cioè rafforzamento della relazione con i pubblici esistenti; e diversifying, cioè coinvolgimento di gruppi differenti rispetto a quelli tradizionali.
Come aumentare i visitatori di un museo?
Prima di investire in comunicazione è necessario comprendere pubblici potenziali e barriere alla visita. Successivamente si può intervenire su posizionamento, esperienza, programmazione, partnership, contenuti, distribuzione digitale e campagne. Aumentare la pubblicità senza correggere eventuali problemi dell’esperienza può produrre risultati limitati.
Quali social network dovrebbe usare un museo?
Dipende dal pubblico e dall’obiettivo. Non esiste un canale obbligatorio. La piattaforma dovrebbe essere scelta sulla base delle persone che si intendono raggiungere, dei formati che l’istituzione è in grado di produrre con continuità e del comportamento che si vuole stimolare.
Il digitale riduce le visite fisiche?
Non necessariamente. La ricerca mostra una relazione complessa: alcuni strumenti digitali sono associati a maggiore frequentazione e altri svolgono soprattutto funzioni di accessibilità o relazione a distanza. Le strategie più efficaci tendono quindi a integrare esperienza digitale e fisica anziché considerarle necessariamente concorrenti.
Come raggiungere i giovani?
Non è sufficiente utilizzare piattaforme frequentate dai giovani. È necessario comprendere motivazioni, linguaggi, barriere e forme di consumo culturale. La ricerca sulla Generazione Z suggerisce in particolare l’importanza di integrare strumenti digitali e visita fisica in una strategia multicanale.
Come si misura una campagna di marketing culturale?
Gli indicatori devono dipendere dall’obiettivo. Notorietà, engagement, traffico, prenotazioni, visitatori, ritorno, diversificazione del pubblico e soddisfazione misurano fenomeni differenti. Per questo i KPI devono essere definiti prima della campagna e collegati a risultati culturali o gestionali precisi.
Conclusioni: il marketing culturale non serve a vendere la cultura, ma a costruire relazioni
Il marketing culturale non dovrebbe essere considerato come una funzione accessoria attivata quando un museo ha bisogno di aumentare le visite.
È una componente della progettazione culturale.
Conoscere i pubblici permette di progettare meglio l’esperienza.
Comprendere i non pubblici permette di riconoscere le barriere.
Definire il posizionamento rende più chiara l’identità.
Lo storytelling rende il patrimonio più accessibile.
Il digitale moltiplica le possibilità di relazione.
La misurazione consente di capire se la strategia sta realmente funzionando.
La ricerca internazionale sull’audience development mostra come le organizzazioni culturali stiano progressivamente passando da una logica centrata prevalentemente sulla produzione dell’offerta a una prospettiva nella quale pubblico, partecipazione ed esperienza entrano direttamente nella strategia organizzativa.
I casi del Rijksmuseum, del Museo Egizio e degli Uffizi dimostrano inoltre che non esiste una sola modalità per sviluppare il pubblico. Il Rijksmuseum lavora sull’apertura e sul riuso digitale della collezione; il Museo Egizio integra programmazione, ricerca, accessibilità e relazione con i pubblici; gli Uffizi hanno sperimentato forme di contaminazione tra esperienza museale, performance e comunicazione digitale.
La lezione comune è che il pubblico non può essere considerato soltanto il destinatario finale di qualcosa che è stato già interamente progettato.
Deve entrare nella strategia molto prima.
Per un museo o un territorio, quindi, la domanda fondamentale non dovrebbe essere:
“Come possiamo ottenere più visibilità?”
Dovrebbe essere:
“Quali persone vogliamo raggiungere, quale valore possiamo produrre per loro e come possiamo trasformare il primo contatto in una relazione culturale significativa e duratura?”
Quando questa domanda guida programmazione, esperienza, comunicazione e misurazione, il marketing smette di essere una semplice attività promozionale.
Diventa uno degli strumenti attraverso cui il patrimonio culturale riesce a rimanere rilevante per la società contemporanea.
Riferimenti scientifici e istituzionali essenziali
European Commission (2017), Study on Audience Development – How to place audiences at the centre of cultural organisations. Lo studio costituisce uno dei principali riferimenti europei per l’analisi dell’audience development e per la distinzione tra strategie di ampliamento, approfondimento e diversificazione dei pubblici.
Cerquetti, M. (2018), “Marketing Research for Cultural Heritage Conservation and Sustainability: Lessons from the Field”, Sustainability, 10(3), 774. Il lavoro approfondisce il rapporto tra marketing research, valore percepito, conservazione e sostenibilità del patrimonio culturale.
Di Pietro, L. et al. (2014), “An Audience-Centric Approach for Museums Sustainability”, Sustainability, 6(9), 5745. Lo studio propone una prospettiva visitor-centric orientata alla sostenibilità delle istituzioni museali.
Bonel, E.; Capestro, M.; Di Maria, E. (2023), “How COVID-19 impacted cultural consumption: an explorative analysis of Gen Z’s digital museum experiences”, Italian Journal of Marketing, pp. 135–160. La ricerca analizza oltre mille studenti universitari italiani e approfondisce il ruolo delle esperienze museali digitali nelle strategie multicanale rivolte alla Generazione Z.
Lu, S.E. et al. (2023), “Technology and museum visitor experiences: a four stage transformation framework”, ricerca dedicata all’evoluzione della letteratura sulle tecnologie applicate alla visitor experience museale.
Palumbo, R. (2023), “Surviving Covid-19: what museums and cultural institutions can do to attract cultural consumers and get through the pandemic”, studio basato su 2.968 musei e istituzioni culturali italiane e sul ruolo delle innovazioni digitali e dei social network nella relazione con il pubblico.
Rodríguez-Vera, A.P. et al. (2024), studio sulle strategie di comunicazione Instagram dei principali musei europei e sulla relazione tra contenuti e engagement.
Bellocchi, A.; Federici, D.; Travaglini, G. (2026), “Digital technologies and economic performance of Italian museums”, Journal of Cultural Economics. La ricerca utilizza microdati dei musei italiani del 2018 e 2022 per studiare l’associazione tra differenti tecnologie digitali, visite e ricavi.
ICOM (2024), Museum Marketing, Communications & Audience Engagement Glossary, iniziativa internazionale dedicata alla definizione e condivisione delle pratiche professionali relative a marketing, comunicazione e audience engagement nei musei.
Rijksmuseum (2024), Collection Online, progetto di accesso digitale alla collezione attraverso Linked Open Data, immagini ad alta risoluzione e strumenti di ricerca supportati dall’intelligenza artificiale.
Museo Egizio (2024), Report Integrato 2024, documento di accountability relativo a programmazione, accessibilità, pubblici, innovazione, ricerca e attività del bicentenario.
